Interview François Drillon – Executive Selling

Interview François Drillon – Executive Selling

Expert de l’approche commerciale à haut niveau, François Drillon partage 3 axes de réflexion sur le difficile exercice d’engagement des top managers par les commerciaux :

Focus n° 1  – Pourquoi les commerciaux ont-ils tant de difficultés à engager le Top Management ?
Focus n° 2  – Les nouveaux outils (inbound, social selling…) peuvent-ils aider a engager des top executives ?
Focus n° 3  – La meilleure approche pour vendre de la valeur

 

 FOCUS N°1  –  Pourquoi les commerciaux ont-ils tant de difficultés à engager le Top Management ?

 

Stéphane Py, B2B Agency – François, tu as fondé et tu diriges la société Executive Selling qui accompagne les équipes commerciales B2B dans l’amélioration de leur performance en new business et en base client. Ton expérience montre la difficulté chronique des commerciaux à impliquer des décideurs finaux ou « Exécutives » dans leurs démarches, malgré tous les dispositifs d’aide à la vente mis en place : formations, CRM, opérations marketing… Comment expliques-tu cette difficulté ?

 

François Drillon, Executive Selling – Tout d’abord, je constate une prise de conscience croissante des dirigeants commerciaux de la nécessité absolue d’engager au niveau des décideurs finaux. Au passage, nos grands-mères le savaient déjà quand elles nous disaient « il vaut mieux parler au bon Dieu qu’à ses Saints ». Cette prise de conscience existe selon moi dans à peu près 100% des entreprises américaines et dans 2/3 des entreprises françaises. Et pourtant … chaque année, réunion après réunion, kick-off après kick-off, on a beau se répéter : « il faut attaquer par le haut ! », le résultat est souvent décevant. Pourquoi ? C’est avant tout une question d’exécution.

 

SP – Pourquoi selon toi ?

 

FD – La vérité, c’est que l’on ne met pas les commerciaux en capacité de le faire. C’est intéressant de discuter avec eux pour comprendre pourquoi ils ne vont pas voir le N+1 ou le N+2 de leur interlocuteur habituel. Ils expliquent les choses très simplement :

 

  1. « Je veux bien aller le top décideur mais pour lui dire quoi ? »
    Les commerciaux sont très bien formés à présenter leurs offres mais ce n’est pas du tout le sujet des Exécutives. Ces derniers se posent la question « pourquoi changer » et les commerciaux répondent à la question « comment changer ». Si je vais voir le membre du Codir d’une ETI ou le DG d’une PME pour lui faire une démo, l’entretien va tourner court. Les commerciaux ne sont pas suffisamment armés pour avoir ces discussions. Les éléments de discours nécessaires pour accrocher un Exécutive sont rarement formalisés.

 

  1. Ensuite, « comment je prends RV avec un C-Level ? »
    Si je ne sais déjà pas trop ce que je vais raconter pendant le RV, difficile de prendre RV. Voire même, cela m’arrange de ne pas obtenir un RV qui m’aurait mis en difficulté. D’ailleurs si jamais j’en ai un, je me fais accompagner par mon directeur commercial…

 

SP – Tu veux dire que les commerciaux ne sont pas à l’aise face à des C-Levels ?

 

FD – Oui, et encore une fois on ne peut pas leur en vouloir ! Pour illustrer ce propos de façon très concrète, ça fait 40 ans que l’on forme les commerciaux à démarrer leurs RV avec une phase de découverte … sauf qu’avec un Exécutive, ça ne marche pas : il n’est pas là pour former ou informer les commerciaux. Il faut utiliser d’autres approches pour conduire un RV avec des décideurs.

 

SP – Donc, il y a 2 sujets à couvrir : le discours commercial et les pratiques.

 

FD – Tout à fait, il y a le fond et la forme. Mais le plus souvent dans les entreprises, on traite l’un ou l’autre, mais rarement les deux ensembles.
Le discours est souvent traité par les équipes marketing, qui produisent une proposition de valeur avec un beau PowerPoint. Problème : le format n’est pas du tout adapté à la réalité d’un RV avec Exécutive. L’Exéc’ ne veut pas une présentation, il veut une conversation. Concernant la pratique, les formateurs restent le plus souvent sur des techniques de vente sans aller sur le fond du discours. Sauf que face à un Exec’, dissocier le fond et le forme, ça ne marche pas !

 

Donc il faut former les commerciaux aux 2 en même temps, sans quoi toutes les solutions de ciblage, d’acquisition, etc., resteront peu rentables si, in fine, les commerciaux peinent à engager le bon niveau d’interlocuteur. Il faut savoir que les entreprises dépensent jusqu’à 10 000 € par an et par commercial en « outils » : CRM, Marketing Automation, bases de données… contre environ 1 000 € en formation.

Est-ce que tous ces outils, sans des compétences commerciales de haut niveau, peuvent produire le résultat attendu ?

 

 

 

FOCUS N° 2  –  Les nouveaux outils (inbound, social selling…) peuvent-ils aider à engager des Top Executives ?

 

SP – Justement, parmi les solutions mises en œuvre, l’inbound marketing a pris une ampleur considérable : tout le monde veut partager du « contenu » pour être visible dans le parcours d’achat de ses prospects et détecter les contacts intéressés par leurs offres. Si j’ai bien compris ta position, l’inbound n’est pas la bonne solution pour engager un C-Level ?

 

FD – Au risque de ne pas être invité aux prochaines soirées des éditeurs d’inbound, effectivement, dans ce cas précis, je pense que l’inbound ne sert à rien.

L’inbound, c’est comme la pêche au filet : on remonte, un peu au hasard, des poissons très différents. Sur un marché de volume où il est difficile d’identifier les cibles, l’inbound est parfaitement adapté et s’avère très utile. Par exemple, sur un marché de commodités, où les gens savent ce qu’ils veulent acheter et dont on connaît le parcours d’achat, placer des « appâts » aux bons endroits – pour garder l’image de la pêche – est très pertinent.

 

En revanche, il y a une part croissante des offres pour lesquelles l’inbound ne peut pas fonctionner. Quand on parle de vente de nouvelles technologies et d’évolutions des business models, que ce soit dans la nouvelle économie ou dans l’ancienne, cela veut dire quoi concrètement ? Tout simplement que l’on vend des « trucs » que les clients n’ont jamais acheté. C’est fondamental de comprendre cela. Donc le besoin du client n’existe pas. Le budget n’existe pas. Le processus d’achat n’existe pas. Jusque-là, le client a fonctionné sans. Aucune chance que l’Exécutive ne réagisse aux stimulis de l’Inbound.

 

SP – Effectivement, on le constate : en vrai, l’inbound génère certes beaucoup de leads mais rarement sur des hauts niveaux d’interlocuteurs …

 

FD – L’inbound a évidemment toute sa place sur de nombreux marchés, mais pas pour engager des Exécutives sur des offres de valeur.

 

Sur ces dernières, la vraie question, c’est « comment aller chercher les 100 personnes qui décident et vont faire notre croissance » ? Et là, la clé pour accrocher un Exec’, c’est la pertinence. La ressource la plus rare pour un C-Level, c’est le temps : il faut donc lui donner une excellente raison de dégager 30 minutes dans son agenda de dingue. Pour cela, il faut un message ultra-pertinent et sur-mesure. Ce que l’inbound ne peut pas faire.

 

Pareil sur les réseaux sociaux : on trouve des Exécutives sur Linkedin, mais de moins en moins actifs. Ils sont victimes de harcèlement ! Il faut donc privilégier d’autres canaux.

 

SP – Chez Nomination, on constate effectivement que 30% des cadres et 45% des C-Level ne sont pas sur Linkedin.

 

FD – Bien sûr et cela va continuer à se dégrader. Linkedin est victime de son succès ! Le Social Selling permet de faire plein de choses : de la qualification, du marketing, de l’awareness, du « social », mais certainement pas du « selling ». Plus généralement, trouver des opportunités de 1er plan sans difficultés est un mythe !

 

Prenez les Grands Comptes. On doit s’intéresser aux circuits de décision et faire une « powermap » : prendre le temps d’identifier chaque interlocuteur d’un projet, comprendre sa position, ses centres d’intérêt, ses motivations … Linkedin est très utile, on peut y passer des jours. Mais cela nous détourne de l’essentiel. On ne gagne pas une bataille en faisant uniquement de la cartographie.

SP – Oui mais alors comment prendre RV avec ces Exécutives ?

FD – On ne va pas se raconter d’histoires, ce n’est pas facile. Et c’est possible ! A condition de s’en donner les moyens. Nos clients atteignent jusqu’à 65% de taux de prise de RV avec les dispositifs que nous les aidons à mettre en place. Mais je ne peux pas en dire plus ici.

 

 

 

FOCUS N° 3  –  La meilleure approche pour vendre de la valeur

SP – Donc si je comprends ton approche pour vendre de la valeur, tu préconises vraiment de concentrer ses efforts et de cibler directement la tête.

FD – De Gaulle avait une maxime tirée de son expérience militaire, qui selon moi est universelle : « Qui tient les hauts, tient les bas ». 90% des plans de compte arrivent à la même conclusion : on a collecté un maximum d’infos sur le compte, on a fait des dizaines de meetings … mais personne n’a rencontré le décideur final …

 

J’ai acquis une conviction en matière de méthode de vente : ce qui est structurant, c’est moins la taille du compte que le caractère de la prestation vendue : valeur ou commodité ?

 

Si on vend de la commodité, il faut aller voir les opérationnels et les achats. En attendant que ce type de transaction soit gérée, bientôt, par des plateformes.

 

A l’inverse, si on vend de la valeur, de fait dans le monde d’aujourd’hui, on vend du changement. Or c’est bien l’Exécutive qui évalue l’impact business et donc la valeur d’un changement. C’est lui qui décide in fine d’un changement d’approche, donc de prestataire. C’est lui qui décide de créer la ligne budgétaire. C’est lui prend la responsabilité vis-à-vis du CEO ou de l’actionnaire. C’est lui qui sera viré s’il se trompe. C’est donc lui qu’il faut aller convaincre.

 

SP – Quand faut-il voir ce top décideur ?

 

FD – Le plus tôt possible. C’est crucial en termes de productivité commerciale. Soit on le convainc de creuser notre proposition et cela nous met d’emblée sur les bons rails. Soit on acte très vite que sa feuille de route est incompatible avec notre offre. Dans ce cas, on arrête et on passe au suivant.

 

Quel est le risque quand on rencontre d’abord les opérationnels ? Ils ont bien sûr du temps pour nous recevoir, ils nous demandent des tas documents, des démos, puis des propositions, ce qui leur permet surtout de faire leur benchmark. Mais au final, on brûle beaucoup de gaz en avant-vente, et on prend le risque de découvrir 6 mois après que la Direction n’est pas alignée avec notre approche, voire qu’elle n’est même pas au courant du moindre projet ! Sans compter tous les appels d’offres où l’on a servi de lièvre à un concurrent qui, lui, a vu le décideur final.

 

SP – OK sur le papier mais c’est un fusil à un coup, non ? Si l’Exécutive dit « non » dès le début, difficile de rattraper le coup ensuite avec ses N-1 … et les commerciaux pourraient voir un risque énorme dans cette approche ?

 

FD – La vie est souvent un fusil à un coup, non ? Effectivement, si le décideur final dit « non », c’est mort. Mais s’il doit dire « non », autant le savoir le plus vite possible. Les américains de disent : « Win fast, lose fast ». Notre temps est précieux.

 

Une fois qu’on a dit ça, le vrai frein est ailleurs. En fait on a surtout peur de froisser les opérationnels en les court-circuitant … C’est un sujet très sensible pour les commerciaux.

 

Mais encore une fois, puisque c’est le style de notre échange, je vais être cash : on marche sur la tête en pensant cela ! Quelle est la finalité ? Etre copain avec les opérationnels ou signer le deal ? Bien sûr, l’idéal c’est d’avoir les deux et on a tous signé des deals en passant par les opérationnels. Mais quand on doit choisir, il ne faut pas mélanger la fin et les moyens. Donc oui, il y a un risque à froisser les opérationnels, et il y a un risque au moins aussi important, c’est de perdre du temps et de l’énergie avec des non-décideurs sur un non-projet.

 

Attention ! Je ne dis pas que cela nous dispense de convaincre les opérationnels. Mais dans un second temps seulement. D’ailleurs, si on rencontre l’Exec’ en premier en prospection, on ne court-circuite personne … et le problème disparaît ! En base-client, en revanche, le sujet est un peu plus délicat.

 

SP – Donc le « go » du décideur est crucial dans ton approche, comment avoir le maximum de chances de l’obtenir ?

 

FD – Je vais tenter d’apporter une réponse très simple à une question très compliquée. L’Exécutive achète d’abord une vision.

 

On aborde souvent le processus de persuasion commerciale sous l’angle des arguments et des bénéfices. Pourquoi pas, mais il y a quelque chose de beaucoup plus puissant lorsque l’on parle à des Exécutives : la vision. Je m’explique.

 

Leur job, dans leur entreprise, est de porter et d’exécuter une vision : à quoi doit ressembler mon système d’information, ma supply chain, mon data management, ou plus largement mon business dans 3 ans ? Et nous commerciaux, parce que nous vendons de la valeur et non de la commodité, nous portons également une vision sur son sujet. En tout cas nous devrions en porter une. Le rendez-vous Exécutive doit permettre d’aligner ces 2 visions. Ou pas.

 

Alors bien sûr, cela suppose d’élever le débat et le niveau de jeu de la conversation. Mais comme disaient également nos grands-mères : « on n’attrape pas les mouches avec du vinaigre ».

 

SP – Mais n’y a-t-il pas aussi un risque pour le décideur à court-circuiter ses collaborateurs de fait en acceptant de nous recevoir ?

 

FD – Tout dépend de quoi on parle. S’il s’agit de changer la couleur de la moquette, si tous ses collaborateurs veulent du rose, et même s’il n’aime pas le rose, l’Exécutive devrait logiquement donner son accord pour du rose. Et il ne va pas surement pas rencontrer le prestataire de moquettes.

 

Si en revanche le sujet impacte la survie de l’entreprise, sa responsabilité est d’aller jusqu’à imposer sa vision. Si le consensus a échoué évidemment. D’ailleurs, il n’est pas rare de voit des entreprises en transformation renouveler la moitié du Codir ! J’appelle cela « aligner le casting sur la vision ». Je pense que la vision n’est ni négociable, ni démocratique. Le pire étant sans doute de ne pas en avoir. Tous les grands succès entrepreneuriaux reposent sur une vision.

 

SP – Il faut donc équiper le commercial et lui donner confiance pour engager l’échange avec un Exéc. Comment faire ?

 

FD – J’ai beaucoup observé les 300 commerciaux qui ont suivi notre programme depuis notre création il y a 4 ans. Pour moi, il y a 2 clés, au-delà de tout ce que l’on peut apprendre en formation :

1 – le savoir-être, la compréhension des codes, l’éducation au sens anglo-saxon. Ce n’est pas une question d’âge, même si naturellement on est plus à l’aise à 45 ans qu’à 25.

2 – la compréhension du business, au-delà de nos propres prestations : si je comprends vraiment les enjeux des entreprises que j’adresse, alors j’ai matière à échanger avec un décideur. Et cela n’a rien à voir avec la compréhension des technologies, je parle du business et de la manière dont les entreprises se transforment. Cela se travaille, c’est une tâche de fond pour un commercial aujourd’hui. S’abonner à la Harvard Business Review devrait être une obligation, tout comme écouter en boucle BFM Business.

 

Au passage, je déplore que les grandes écoles de management continuent à avoir un regard plus que condescendant sur les professions commerciales B2B. Alors que les entreprises vont de plus en plus avoir besoin de profils commerciaux de haut niveau. Pourquoi snober un métier qui est en train d’évoluer vers le haut, qui est au cœur des enjeux de transformation des entreprises, qui nous fait cotoyer les dirigeants, avec au passage des rémunérations de plus en plus attractives …

 

SP – Justement, comment définir le commercial B2B dans ce nouveau contexte ?

 

FD – Les terminologies « vendeur » ou « commercial » sont dépassées en vente de valeur B2B. Je vois apparaître un peu partout le terme « Sales Exécutive », ce qui est une manière de dire « je peux parler aux Exécutives ». Pourquoi pas, c’est malin, peut-être un poil prétentieux pour des commerciaux juniors. Personnellement, je préfère la notion de « Business Consultant ». J’en donne une définition de fonction qui peut surprendre mais qui résume aujourd’hui sa réelle valeur ajoutée : « Driver un processus de décision dans une entreprise qui n’est pas la sienne ».

 

A propos de B2B Agency :

En vrai, le développement est aujourd’hui un casse-tête : bases de données, contenus, campagnes, CRM, outils d’aide à la vente et compétences commerciales… les leviers se multiplient. Comment les choisir, les intégrer et en tirer profit ?
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A propos de Executive Selling :

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